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创业者最常遇到的30个问题,这有一份来自硅谷的解决方案
2023-03-17 09:40   审核人:


创业者们常常遇到更复杂的工作挑战,但这些挑战也有着很高的相似性。硅谷早期风险投资机构 First Round Capital (FRC),曾经投资过Uber和Square这样的明星公司,他们每年都会从自己投资的创业公司中,收集创业者的心声,了解他们的瓶颈与困境,并尝试给出解决方案。今天和你分享他们总结的2022年给创业者的最有价值的30条建议。这些建议,大到制定产品战略、组建高管团队,小到招聘一线员工、提升自身效率等,覆盖了创业者日常工作的多个方面。

他人的经验里,也许正有你在寻找的解决方案,希望这30条建议,能帮你补上2023年的行动地图中的一块拼图。

1. 经理应该定期反思的一些问题。

网上有很多关于经理应该问别人的问题的内容,无论是在一对一的面试中应该问候选人的问题,还是在管理时应该问自己的经理的问题。

但是,对于管理者在关键的思考时刻应该经常问自己的问题,却没有那么多建议。因此,我们向 First Round 社区的领导者们发出呼吁,希望他们能集思广益,提出一些想法。这份完整的榜单是我们今年阅读量最高的文章,但这里有一些亮点:

某个人一直没什么消息?人们很容易认为,‘那个人很强,他们会照顾好自己,我去集中精力照顾其他成员。’但我坚信,我的大部分时间和培训精力实际上应该花在那些表现出色的人身上。”BloomTech 前首席运营官莫莉·格雷厄姆(Molly Graham)说。

团队知道我们的策略是什么吗?要成为一名成功的管理者,你不能只靠自己做所有的事情,而必须教会你的团队进行战略性思考。如果你只是接受或拒绝他们的想法,你的团队永远不会学会如何提高自己的判断力。”Maven 联合创始人维克斯·考(Wes Kao)说。

这个月我可以给别人推荐什么资源?我的目标是每个月给我的团队成员发一篇文章、播客或推荐一本书。这是一个很好的工具,可以就各种话题展开对话,否则我们可能无法接触到这些话题。”Credit Karma 前首席人事官科琳·麦克里(Colleen McCreary)说。

我最近寻求过帮助吗?缺乏授权,无法理解你真正能在哪里增加最大价值,会使你的团队失去有意义的成长机会,造成不必要的倦怠和压力,并最终影响你的公司的规模。”LifeLabs Learning团队支持总监玛萨拉·杜克利( Massella Dukuly)表示:

我今天是在瞎忙还是有效率的?在初创公司的环境中,很容易变得非常忙碌,但真正的挑战是找到真正高效工作的方法。”Lattice 公司的布雷特·温克(Brett Wienke)说。

2. 先训练猴子,而不是先筑高台。

当 First Round 合伙人兼联合创始人乔什·科佩尔曼第一次读到安妮·杜克的畅销书《Thinking in Bets》时,他很感兴趣。我们热切地期待着杜克的新书《退出:知道何时离开的力量》(Quit:the Power of know what to Walk Away)的发布。杜克在她的新书中阐述了为什么我们需要在退出这件事情上做得更好。而退出对于创始人来说,是一个敏感的话题。

杜克说:“问题是,让我们克服困难的毅力也会让我们坚持做不值得的事情。成功来自于坚持做有效的事情,放弃其他的事情。这就是为什么你需要明白是否应该尽快继续下去。”

为了更快地达到目标,她建议采用阿斯特罗·特勒(Astro Teller)的这个技巧:“想象一下,你想训练一只猴子站在城市广场的高台上玩火把。特勒说,要先解决最难的部分,因为其他一切都只是要创造一种进步的假象。”

换句话说,不要一开始就建造高台。相反,要确保你真的能训练猴子摆弄燃烧的火炬。这是未知的,是瓶颈。你可以以后再建一个高台,在必要的时候,甚至可以把一个牛奶箱倒过来。”她说。

如果你从建造高台开始,你投入的时间、精力和金钱就会开始产生沉没成本。现在你的身份更多地被裹挟在你正在做的事情中,即使它没有创造真正的进步。当你发现自己无法让猴子玩那些火把时,就更难真正放弃了。”杜克说,“相反,你会坚持下去,说,‘我只需要再做一件事,我就快获得突破了。’”

这就是为什么当你在项目启动或战略会议上听到“让我们先从简单的开始吧”这样的话时,应该格外警惕。杜克说:“要确保你在真正解决困难的问题。”

做容易的事情是没有问题的,这些问题早晚要解决。但你最好确保首先解决了瓶颈,因为你处理的每一个容易的小事情,都会造成一种进步的错觉和沉没成本问题。

3. 将年度评估落实到位(并将其视为错误报告)。

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Hubspot 联合创始人兼首席技术官达尔梅什•沙阿(Dharmesh Shah)

为了在公司扩大的同时增强自己的领导力,你必须用源源不断的反馈来武装自己,作为创始人,这可能很难做到。这就是为什么在HubSpot成立之初,联合创始人布莱恩·哈利根(Brian Halligan)和达尔梅什·沙阿(Dharmesh Shah)就投入时间为彼此进行年度评估。

这个过程是这样的:“负责评估的人会挑选15到20个人,就事情的进展情况给出反馈。评估者的责任是,综合所有这些反馈,加上他们自己的评估,写一份10-15页的审查” 沙阿说。

在提交评估包后,收件人以书面形式回复:

·                                 以下是我从反馈中听到的内容。

·                                 以下是我明年要解决的问题。

·                                 以下是我没有解决的问题。

最后一件事可能不在意料之中,但它是一个关键的部分。“我经常收到反馈,说人们在办公室里没有看到我足够多的身影。我的回答一直是,这是计划的一部分。作为一个超级内向的人,两个小时的面谈时间会耗尽我一天中剩下的精力。”沙阿说,“如果你选择不解决某个特定的bug,解释清楚原因是很重要的。”

沙阿说:“我听说人们并不真正知道我在做什么,也不知道我关心什么。”为了以一种内向友好的方式解决这个问题,他开始了一系列名为“沙阿的思考”的内部博客文章。“这个内部博客涉及各种我不会公开谈论的事情。人们可以选择阅读一篇关于我对web3看法的博客文章,或者阅读一下为什么我们为公司做出了一个特殊的决定。”沙阿说。

4. 在竞技场上比赛,而不是在自家后院。

作为一家创业公司的创始人,菲德拉·埃利斯·拉姆金斯(Phaedra Ellis-Lamkins)在创建 Promise 公司时收到了大量的建议。但最有共鸣的一条建议来自于她职业生涯的早期,当时她与普林斯(没错,就是那位音乐家)一起合作。埃利斯·拉姆金斯在加入我们的深度播客节目时回忆起了这个故事:

当我与普林斯合作时,其中一个问题是财务方面的问题。所以我花了很多时间和那些只想吐唾沫在我脸上的人交谈,他们认为我是有史以来最大的混蛋。我知道自己在做正确的事情,但这伤害了我的感情。”她说。有一天,埃利斯·拉姆金斯打电话给普林斯,他传授的一些智慧至今仍在指导着她:

你必须想清楚自己是要在麦迪逊广场花园表演,还是在自家的后院表演。因为在你家后院,没人会嘘你。但如果你在麦迪逊广场花园表演,就有人会嘘你的。

在我们创建 Promise 的过程中,我经常想到这一点,因为我们会做错误的事情,也会做正确的事情。我提醒自己,只要我们正直行事,就必须习惯嘘声。因为我想要的是麦迪逊广场花园,而不是自家的后院。” 埃利斯·拉姆金斯说。

5. 在有路线图之后再设定目标,而不是反过来。

公司的环境中充斥着因过度使用而失去意义的行话,比如“net-new” “low-hanging fruit”或者“boil the ocean”。

拉维·梅塔(Ravi Mehta)曾在 Tinder 和 TripAdvisor 担任产品主管,目前是 Outpace 的联合创始人。作为一个产品领导者,他把弄清产品战略的真正含义作为自己的使命。他与扎伊纳布(Zainab Ghadiyali)合作创建了产品战略堆栈,其中包含了公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标,使这些模糊的概念如“使命”或“愿景”更加清晰。

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产品战略栈的图示,依次为:

使命、公司战略、产品战略、产品路线图、产品目标



这一观点显然引起了梅塔(Mehta)的共鸣,他强烈建议按顺序完成产品战略栈的每一部分。“目标在堆栈的底部,而不是顶部,因为目标应该来自路线图,而不是相反的。但通常情况下,公司会说我们的目标是将留存率提高 10%,然后团队再去制定路线图,努力实现这一目标。”

为了说明这个问题,梅塔打了个比喻,“假设我们想要进行一次从洛杉矶到拉斯维加斯的公路旅行,旅行的目标或关键绩效指标之一是行驶的英里数,但这本身并不足以让我们到达目的地。”他说,“我们可以朝着正确的方向行驶 200 英里,但我们也可以朝着错误的方向前进。不管往哪个方向开,我们都能达到里程目标,但是却并没有在我们想要的最终结果上取得进展,即去拉斯维加斯。”

6. 保护你团队成员的时间,即使他们不愿意。

我们以前都有过在自己已经满负荷运转的时候,还对新来的任务说“是”的经历。我们感到不知所措,开始减少锻炼或独处时间等活动,在周日患上周一恐惧症。

在过去十年的大部分时间里,在研究团队、与专家会面和研究“工作中的情绪”背后的科学之后,利兹·福斯林(Liz Fosslien)已经成为识别职业倦怠警告信号的专家。她在与莫丽·韦斯特·达菲(Mollie West Duffy)合著的第二本书《大情感:当事情不顺利时如何保持良好状态》(Big Feelings:How to Be Okay When Things Are Not Okay中)探讨了这个话题。

人们很难鼓起勇气要求休息,这就是为什么福斯林说,经理们必须密切关注团队中的倦怠现象。

说你希望自己的员工有一个健康的“工作和生活的平衡”是很好的,但如果他们的日历上满是连续的会议,整天都在被催催催,那么他们很可能不会安心地去休息。

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图片来源:review.firstround.com



鼓励休息的文化”需要经常练习。例如,为了保护员工的休假时间,可以考虑重新安排他们参与的项目的优先级,或者趁他们不在的时候去完成一些事情。以对待生活中最大障碍一样的细心来对待这些小事,会有很大的帮助,也会让你走得更远。

7. 仔细评估创业初期的机会。

随着招聘冻结的蔓延和不确定性的加剧,寻找新职位的求职者发现自己需要在一个更加紧张的就业市场上竞争。可以理解的是,许多求职者可能处于这样一种状态:所有公司的新职位听起来都很有前途,但如果你能抽出时间,扩大搜索范围,并尽可能对你的下一个机会进行深思熟虑,是至关重要的。

然而,特别是对于来自更大、更成熟的公司的求职者来说,评估一家初创公司的前景和潜在适合度,是一件令人生畏的事情。因此,我们向 First Round 社区的专家请教,在评估一家早期公司的职位和前景时,应该注意哪些方面。完整的建议列表值得收藏,但这里有一个快速的预览:

像投资者一样思考。在小型创业公司工作就是投资你的时间,而时间是你拥有的最宝贵的东西。在考虑一个初创公司的职位时,问问你自己:你会把自己的钱投资到这家公司和这个创始团队吗?”Affirm 的项目管理副总裁威沙尔·卡普尔(Vishal Kapoor)说。

成为一个学生,不仅要知道是什么造就了伟大的产品,还要知道是什么造就了一个伟大的企业。Stripe 支付合作业务主管亚历克西斯·朱(Alexis Zhu)表示:“有时候,一个华丽丽的产品或想法可能非常吸引人,但即使是在初创公司的早期阶段,了解收入模式也非常重要。”

拥抱机会,在你的直接工作描述之外作出贡献。在大公司的角色中有一些‘里程碑’,比如人员管理、晋升、组织规模或范围,而这些根本不适用于初创公司。对小公司的成功持开放态度是很重要的。”Airtable 增长主管劳伦·伊斯福德(Lauryn Isford)说。

8. 让顾客更快地感受到你产品的“神奇时刻”。

在公司建立的最初阶段,人们常常把速度奉为神明:迅速推出最有价值的产品,收集客户反馈,并开始转向产品/市场匹配。

但是,Figma 的建立之路就是一个耐心的练习。这家设计初创公司成立于2012年,直到2015年才真正开始向测试用户发送软件。在推出后,又花了两年时间来增加付费等级。

关于他们早期GTM发展道路的完整故事读起来很吸引人,但我们在这里将重点放在一个特定的细节上:当以免费模式分层定价时,决定在 Figma 的付费级别上设置什么门槛需要经过一些试验和错误。“第一次,我们想要区分设计团队所需的功能,而不是个人设计师所需的功能。”

因此,在 Figma 定价模型的第一次迭代中,免费版本限制你只能与两个用户一起协作处理一个文件,但你可以处理无限的项目。而在付费版本中,你可以让更多的人在一个文件上协作。”克莱尔·巴特勒(Claire Butler)说,她是该公司首批10名员工之一,也是该公司首批商业雇员。

但这一最初的策略并不奏效,正如巴特勒在深度播客中解释的那样,这要追溯到早期团队对 Figma 秘方的直觉。她说:“通过限制在免费版本中协作文件的人数,我们无法让人们体验多人协作的‘神奇时刻’。因此,该团队翻转了剧本,我们将其颠倒过来,在免费版本中,你只能处理几个文件,但可以让不限数量的人在这些文件中协作。”

当你考虑控制自己的产品时,考虑一下如何引导客户到产品的“神奇时刻”,并让他们尽快体验到。

9. 起草一份“个人新闻稿”。

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布里·沃尔夫森(Brie Wolfson),

前 Stripe & Figma 创始人,现任 Constellation 创始人

在一天结束的时候,唯一真正重要的事情是我们的工作对公司、客户、同事和职业发展的影响。保持这一状态的唯一方法就是,让自己对更高层次的目标负责。”

布里·沃尔夫森(Brie Wolfson)曾在各种规模的科技公司工作过,包括家喻户晓的 Figma 和 Stripe,所以我们建议听听她对这个问题的看法。

这些天,她正忙于建设 Constellate,但去年,沃尔夫森花时间分享了她个人收集的文件和模板,以便在日常工作中保持专注,同时还能朝着更长远的目标取得进展。但我们在这里要强调一个特别的模板:作为一个季度的练习,沃尔夫森建议坐下来写一篇新闻稿,不是关于新产品的发布,而是关于你发布的所有东西以及它们所产生的影响。

无论这是绩效考核季的一部分,还是在新的一年里你想要进行更深入的反思,这个时机再合适不过了。以下是她对内容的建议:

标题/导语:吸引眼球的内容;一行总结:想象一下人们会如何向同事描述这件事;前3-5个你发布过的东西;你的时间用在哪里了;重要的见解或学习;指标的达成情况;定性的影响;对团队/公司的贡献;从涉众/用户(内部或外部)收到的反馈;图表、图片、截图等;整体情绪/情感;任何你希望自己能参与其中的事;你真正引以为豪的事;你不引以为豪的事。

展望未来:你接下来要做什么,你对什么感到兴奋,你、你的团队或你的公司的机会,以及任何预见的障碍、风险或你所担心的事情。

10. 以教练的方式做管理者。

作为管理者,我们的默认做法,是在情况出现偏差时介入并解决问题。‘我知道答案,我需要告诉他们’是一种普遍的心态。但是,过度依赖这种做法会限制我们的领导能力,并剥夺了团队成员的成长机会。” 安妮塔·侯赛因·乔杜里(Anita Hossain Choudhry)和明迪·张(Mindy Zhang)说,他们已经通过 The Grand 和 Throughline 辅导了数百名高管。

他们观察到,当我们用自己的“指南针”来指导团队时,或者更确切地说,过度依赖自己过去的经验来指导直接下属应对他们独特的挑战时,最容易造成紧张。他们说:“成为突然出现并解决别人问题的英雄的感觉很好,而且很难改变。”

与这样做相反,乔杜里和张建议你戴上教练的帽子。“简单地说,教练是一种技能,而当管理者是一种角色。关键在于,你要努力挖掘他们的智慧,而不是你自己的智慧。”

他们推荐的两个基本技能,是练习“同理心倾听”和“提出开放和诚实的问题”。首先,要从更自然的以自我为中心的倾听模式(“这对我意味着什么?”或“我该如何帮助他们解决这个问题?”),到“同理心倾听”(“这个人到底怎么了?”)。其次,要注意问封闭性问题的倾向,比如,“你有没有想过用X来解决这个问题?”,这就限制了对方回答的可能性。

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封闭式问题和开放式问题之间的差异

11. “能不做的工作就不做”

作为一名创业四次的创始人和现任 Levels 首席执行官,山姆·考克斯(Sam Corcos)一直坚持优化自己的时间。他经常看到人们在从建设者过渡到领导者时不愿意放权和授权,但这是最关键的技能之一。

在《每周工作4小时》一书中,作者蒂姆·费里斯(Tim Ferriss)的一句话让我印象深刻:‘永远不要把可以消除的事情自动化,永远不要把可以自动化或简化的事情委托给别人。否则,你就浪费了别人的时间,也浪费了你的血汗钱。”

以下是他用来消除繁忙工作的策略,而不是委派给其他人或将其自动化:

在你考虑将一项任务下放或自动化之前,总是有必要先询问一下这项任务是否值得做。没有什么比花时间去改进那些一开始就不应该存在的东西更糟糕的了。

一个可以尝试的策略是“反试点”:删除该功能,看看是否有人注意到。考克斯说道:“如果你没有收到太多抱怨,那就有力地说明了这个功能并没有像你想象的那样能带来那么多的价值。”

最近的一个例子是,我想考虑为EA添加一个循环任务,以提醒人们为自己的职能部门整理每周的总结(这需要大约2个小时)。但做法相反,我要求职能部门的领导在几个星期内不要发布更新,看看是否有人注意到。事实证明,这是一个不错的选择,但并没有增加多少价值,所以我们放弃了这个任务。”

12. 加深对话,避免草率。

西米娜·温格察(Ximena Vengoechea)是倾听艺术的大师。作为一名经验丰富的用户研究领导者,她领导并观察了 Pinterest 和 LinkedIn 等公司的数千次面试。她甚至写了一本关于这个主题的书,出版了《认真倾听》(Listen Like You Mean It:Reclaiming the Lost Art of True Connection)。

改进倾听的一个领域是经理和直接下属之间标准的1:1会议,主要是因为在这里很容易陷入熟悉的节奏。

随着时间的推移,当你与直接下属建立关系时,注意模式是很重要的。例如,在谈话中,客户经常在最后几分钟提出最重要的事情,这被称为‘门把手评论’。在谈话结束之前,你说了自己一直想说的话,但需要整整一个小时才能鼓起足够的勇气。我们有时会在1:1谈话中看到类似的情况。”温格察说。

以“门把手评论”结束对话意味着这些讨论不会很深入,而那些不舒服的挑战也不会被发掘出来。如果你是一位经理,想要加深与直接下属的对话,试着问这个问题:“今天1:1谈话的最后你想说些什么?我们就从这个开始。”

另一方面,温格察鼓励那些难以被倾听的直接下属,考虑使用清晰简单的语言,尽可能直接地与经理沟通。“通常,我们认为自己清楚地表达了自己的需求,而实际上我们只是在围绕着它说话。要想让别人听到我们的想法,最直接的方法就是明确地表达自己的需求。”

13. 提前与候选人分享面试问题。

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Peoplism 的联合创始人利兹·科夫曼-伯恩斯(Liz Kofman-Burns)

Peoplism 联合创始人安布尔·麦迪逊(Amber Madison)和利兹·科夫曼-伯恩斯(Liz Kofman-Burns)的招聘流程安排有点不同寻常。Peoplism是一家数据导向的DEI咨询公司,在每次面试前,求职者都会收到一份准备指南,概述了招聘时间表、薪水以及面试中会被问到的问题。

这种非典型方法背后的论点,是让他们的面试过程尽可能具有包容性,因为有许多幕后因素有助于他们在现场面试中脱颖而出。

考夫曼-伯恩斯说:“在面试中表现出色,可能是因为上过名校,认识了同行,甚至可能是因为有机会接触到已经在公司工作的人,从而提前做好准备。现场面试会评估一套特定的标准,但这真的是你在这个职位中寻找的标准吗?”

如果你想评估候选人是否具有明确的能力,就要给他们创造最好的机会,向你展示其是否具备这些技能。如果你不让求职者知道你会测试什么,那么你最终只会招到最擅长面试的人。

给员工提前准备问题的时间,也能让他们了解在大多数初创公司工作的实际情况。麦迪逊说:“我们安排面试的方式反映了现实世界的情况,在现实世界中,你可以为自己的预期目标做好准备。当你让人们有机会提前知道面试问题时,你对得到的答案的质量就会有更高的期望。”

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Peoplism 的联合创始人安布尔·麦迪逊(Amber Madison)

14. 作为一名经理,要注重保健因素。

拉斯·拉威(Russ Laraway)有一件事要加到你的待办事项清单上:练习管理保健因素。

在他去年出版的《他们赢了,你就赢了》(When They Win, You Win)一书中,拉威分享了他20年来在不同环境下管理人员的经验教训(举几个例子,他曾担任 Twitter 高管、Qualtrics 首席人力官、初创公司创始人和美国海军陆战队连长)。

在拉威的研究中,他发现,提醒你的团队注意公司的目标(并将他们的工作与对实现这些目标的贡献联系起来)与提高员工敬业度密切相关。这也是经理们必须经常做的事情。

为了养成良好的习惯,在下次会议中加入以下建议:

为优先事项设定一个上限,以提供明确性。要求每个团队成员明确说出他们的三个优先事项,并严格遵守这三个优先事项。“不要让这变成一场军备竞赛,比如一个人开始列出4个,另一个人又列出7个。这个练习并不是要了解人们正在做的每一件事情,而是要让他们努力思考今天或本周需要完成的最重要的事情。”拉威说。

如果你一直发现自己所做的工作没有反映在季度目标中,那么是时候重新思考一下如何实现这些OKRs了,或者下次把它们做好。”拉威说。

15. 试试这些收集独立反馈意见的简单方法。

除了帮助我们减少偏见,使我们自己的投资过程更加严谨之外,安妮·杜克还与创始人和天使投资者分享了她的建议,无论是在 First Round 社区的闭门会议上,还是在 The Review 的战术决策指南中。所以,如果我们只把她的建议限制在这个列表上,那就会错失很多有用的东西。

有很多优秀的思维模式(如下图所示),但我们将专注于第三个:获得团队的真实反馈。

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安妮·杜克的决策心智模型

杜克说:“让其他人就一件相同的事情做出判断,以发现意见分歧的地方,这很好,但只有在判断是独立的情况下,这才有效。在一个团队中,人们会试图说服对方。这种情况会蔓延,有时甚至会变成争吵,这不利于决策。”

这就是异步和独立收集反馈的重要性。这样,你就能看到每个人的意见,并指出意见不一致的地方。我更喜欢用‘分散’这个词,而不是‘不同意’,因为这是一种更中性的方式,来谈论人们意见不同的地方。”她说。

下面是一些可以尝试的策略:

让团队成员在虚拟白板上匿名写下自己的意见。或者,如果你在现场,也可以让他们写在一张纸上,传给别人,这样别人就可以看到他们的看法。

如果你的团队中有人强势地分享他们自己的观点,那么就按照资历的倒序进行。

当你发邮件征求意见时,让每个人都直接给你发邮件,而不是回复所有人,然后汇总结果并分享出去。

16. “双重推荐信”有时是有必要的,

并需要考察候选人是否有主人翁心态。

作为人事管理平台 Lattice 的创始人,杰克·奥特曼当然知道如何为成功的团队提供动力。在 In Depth 节目中,他分享了关于组建高管团队的战术建议,无论你是在最早的摸索阶段,还是在扩大业务规模的后期阶段,这都是一个永远不会消退的挑战。

他说:“我听说过这样一个比喻:组建公司的领导团队有点像粉刷金门大桥,当你从一头走到另一头后,必须回头重新粉刷,因为已经发生了太多变化。”

以下是奥特曼提出的两点建议,可以确保你找到合适的人选。

听一下对方是否有主人翁精神:这是每个人都在谈论的陈词滥调之一,但你确实需要找到具有深刻主人翁心态的领导者。这种心态体现在人们在回答面试问题时使用的语言和他们关注的内容上。我喜欢深入地问一些问题,比如,你是来做什么的?它是如何随着时间发展的?告诉我一些你做过的大项目,你最大的成功是什么?有什么事情没有按照你想要的方式进行?就是不断地问为什么和什么,把这些线索拉到足够多。他们是否会对自己所学到的东西进行自我反思,或者是否会有这样一种心态,‘我们没有预算’,或者‘创始人这样做会失败的吧?’”

仔细看推荐信:我在推荐信上花了很多时间,而且很依赖它们。但是你必须对事情有所保留。有时你不得不(这听起来有点疯狂)在推荐信上参考推荐信,比如当你得到一份令人困惑的推荐信时,就无法把故事拼凑起来。”奥特曼说,“有些情况下,我曾为另一位创始人推荐过一位高管候选人,但这对我来说毫无意义,因为其他的推荐信也都很好。但在对推荐人做完推荐信参考后,我了解到,也许那个创始人是个难缠的人,或者这位候选人在描述自己如何离开公司时,实际上是非常尊重别人的。”

17. 专注于你的核心客户。

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梅卡·阿松耶(Meka Asonye)

作为一个刚刚起步的首次创始人,从架构产品到制定向客户销售的策略,都可能是一个挑战。

在加入 First Round 之前梅卡·阿松耶(Meka Asonye)在 Stripe初露锋芒,当时 Stripe 的员工从250人扩大到2000人,销售机构也日趋成熟。后来,他在 Mixpanel 担任销售和服务副总裁,管理着一个100人的全球收入团队,所以对于那些刚刚涉足创始人主导销售的技术型创始人来说,他是个完美的参谋。

阿松耶经常看到创始人试图用他们的产品同时吸引太多人。“我看到的最常见的失败模式是,有些人只想拥有5个客户,或者创始人急于达到10万美元的ARR,所以他们几乎想把所有人都变成客户。” 阿松耶说。

我总是告诉和我一起工作的创始人要少做一些,或者为更少的人做更多的事。抓住你认为的核心客户,然后就可以往这个方向努力了。

所以在早期,用你的ICP(理想客户档案)要窄一点,而不是宽一点。阿松耶说:“创始人应该能够说出他们的客户长什么样,经常去哪里,他们有什么问题,他们的公司有多大,以及你将如何向他们销售产品。你或许有一个很好的产品,但如果你把它卖给了错误的受众,它看起来就会很糟糕。”

18. 像奥运教练一样给予反馈。

当你是一名出色的员工时,收到的反馈通常是,‘你做得很好!’虽然这让你当时感觉很好,但从长远来看实际上并没有什么帮助。”Stripe 首批招聘的十几名员工之一、工程主管安博·丰(Amber Feng)说。

我会想,如果我是一名奥运会体操运动员或NBA篮球运动员,我问我的教练自己做得怎么样,如果他们只告诉我,‘你做得很棒!’,那么我可能会解雇他们。作为一名精英教练,你的全部工作就是给出极其诚实的反馈,告诉员工能做些什么来改进,哪怕是渐进的改进。

我们都希望在自己所从事的领域成为世界级的奥林匹克运动员,为此,我们需要极其诚实的反馈。

在 In Depth 播客中中,丰建议从报告的职业目标开始,为高绩效员工提供有效的反馈。如果你不知道人们渴望什么,就很难给他们有用的反馈。“如果我的团队中有一个明星工程师想成为创始人,突然之间,我就会有很多想法给他们。反馈可能不仅仅是为了提高他们写代码的质量,也是为了搞清楚他们可以做些什么来在某个大业务线中发挥更多的领导作用。”她说。

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安博·丰(Amber Feng),前 Stripe工程负责人

19. 深入挖掘商业模式,

而不仅仅是停留在最初的想法。

在创建 Maven 之前,加根·比亚尼(Gagan Biyani)联合创立了 Udemy(在线教育公司),以及创立了 Sprig(送餐初创公司),并很早就加入了 Lyft。

比亚尼说:“创业者在创办公司时最常犯的一个错误是,在决定采用哪种商业模式之前,没有考虑到所有不同的商业模式。这听起来很简单。但令人惊讶的是,很多创业者在创业之初就已经有了自己的商业模式。”

以更具体的园艺用品点对点市场为例,人们将未使用的园艺用品租给邻居。“我可以把这个想法分解成5到10个不同的想法。如果不是租,而是卖呢?如果我提供一个租赁服务,让你可以从一个集中的地方租用园艺设备呢?如果是一家园艺设备电商公司呢?如果我决定发明比现在更好的园艺设备呢?”

如果你不考虑所有这些不同的因素,很有可能市场上的某个人会想出正确的答案。但是由于你没有花时间去弄清楚所有的选项,所以你的公司从第一天起就死了。

以下是他的建议:“TAM显然是你是否拥有正确商业机会的最大驱动力之一。另一种方法是考虑哪一个是最容易在明天开始的,虽然这还不够,但很有帮助。”比亚尼说。

另一种方法是,如果这三个想法都存在,那么哪个会在竞争中胜出?虽然我对 Sprig 外卖市场的看法是正确的,但我们选择了错误的模式。在很长一段时间里,Sprig 提供的体验比 DoorDash 或 Postmates 更好,我们的市场份额也在不断扩大,直到 Uber Eats 的出现,让我们最终走向灭亡。我们的业务在竞争对手还未优化、尚未成熟的时候就已经在运转了。但我没有问自己的是,10年后当他们的业务正常运转时会发生什么?而且是他们客户体验的最佳版本,而不是目前的版本?这将如何与我的想法竞争呢?”

20. 改进经理人培训的方式,

角色扮演”其实没什么用。

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梅丽莎·南丁格尔(Melissa Nightingale)和乔纳森·南丁格尔(Johnathan Nightingale), Raw Signal Group 的创始人

这可能是所有领导力培训中最可怕的部分了:找一个搭档,表演一个演示管理策略的场景,比如给直接下属负面反馈。Raw Signal Group 的创始人梅丽莎·南丁格尔(Melissa Nightingale)和乔纳森·南丁格尔(Johnathan Nightingale)认为,角色扮演除了让人觉得尴尬之外,并没有太大用处。

人们通常认为他们不喜欢管理培训,但其实他们真正想表达的是:“我不喜欢糟糕的管理培训。”

相反,梅丽莎和乔纳森建议创造一个空间,让经理们可以放心地谈论他们的实际困难。这里有两个小贴士,可以为脆弱而有影响力的谈话打下基础:

布置空间:我们是普丽娅·帕克(Priya Parker)的《聚会的艺术》(the Art of Gathering)一书的忠实粉丝,包括她为空间设定规则的模型。这包括在会议中明确保密的含义,并要求每个人都遵守这一点。这创造了一个安全的空间,在这里人们可以以不同于日常生活的方式表现。”梅丽莎说。

脆弱性是相互作用的,当他们的同事这样做时,他们会更深入地思考。”乔纳森说,“例如,我经常讲述自己第一次解雇某人的故事,以及我是如何紧张到在事后在停车场呕吐的。”

21. 不要着急发布产品。

任何初创公司的早期阶段都像是在疯狂地冲刺,尽快将产品的粗略版本推向世界。早在2012年,安德鲁·奥夫斯塔德(Andrew Ofstad)和他的联合创始人就感受到了这种压力,当时他们正在琢磨后来成为 Airtable 的想法。他说:“当时,一切都是精益创业,获得客户的早期验证和快速失败,推出一个超级粗略的原型来了解客户,然后迅速转向。”

相反,他们专注于尽早解决公司的主要风险。“对我们来说,早期的问题是,‘我们如何让非程序员也能访问这个数据库?’”奥夫斯塔德说,“这意味着我们要做的就是让它易于使用,不断迭代原型并获得大量反馈。似乎公开发布产品并不能让我们获得更多数据,也不能加速实现目标。我们必须将尝试从客户那里获得反馈、完善产品的概念与公开发布的概念分开。”

Airtable 是这样的:“我们的策略是打造一个非常横向的产品,然后随着时间的推移向更多人推广。在早期,我们有一个私人阿尔法,它只接受邀请,但你可以推荐其他人,所以这帮助我们获得了一些有机增长,但不是很多。在大约100人之后,我们终于觉得自己的处境不错了。”他说,这花了两年时间,这就是为什么放松你对MVP“应该”是什么样子的期望很关键。“我们必须创建这么多功能,才能做出有用的东西。我们产品的MVP不是任何一件东西。”

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Airtable 的联合创始人安德鲁·奥夫斯塔德(Andrew Ofstad)

22. 不要让决策一直悬而不决。

让人们觉得公司在放慢脚步的关键是,决策迟迟没有被做出。当有一个机会或一个问题,它只是四处游荡,却不知道谁能做决定时,就出现了大公司的弊病。”Twitch 前首席运营官萨拉·克莱门斯(Sara Clemens)说。

在大公司,做决定通常不是让某人说“是”的问题,而是让没有人说“不”的问题。

正如她在 In Depth 播客中解释的那样,当一家初创公司开始扩大规模,不再局限于一小群创始人和早期员工时,人们必须制定出决策权,以保持灵活性:“作为首席运营官,我的职责是找出哪些决策没有明确分配给企业中的某个人。我说的决策权是指,谁能决定这件事?谁能决定这项研究能否得到资助?谁可以决定我们是否要审查客户查询并根据新信息更改策略?谁能决定我们是否在巴西做营销活动?”她说。

23. 运用“灰姑娘测试”来强化你的信息传递。

阿里尔·杰克逊(Arielle Jackson)参与了数百个创业品牌的塑造,无论是帮助 Patreon、Loom、Bowery 和 eero 等公司在幕后构建他们的定位和品牌,还是她之前的产品营销工作,推出和发展 AdWords、Gmail 和 Square Stand 等招牌产品。

去年,她在 The Review 上分享了大量的品牌建议,但我们将重点关注她观察到的一个更常见的定位陷阱:创始人倾向于强调产品的情感利益而不是功能利益。她说,为下一个精辟的“Think Different”或“Just Do It”标语而努力是在本末倒置。

正如马特·勒纳(Matt Lerner)在他的评论文章中指出的那样,耐克和苹果在过去几十年里赢得了这种品牌效应。但如果你是一家创新的小公司,那么你拿出这种口号是没有用的。在人们理解你在做什么之前,你需要非常清晰和实用。”杰克逊说,“挑战一下自己,问问自己,‘我能用什么最简单、最实用的方式来表达这个产品?’”她分享了几个例子作为灵感:

我和 Loom 合作过,我们推出了‘录制可即时分享的屏幕和视频’,而这正是他们所做的。”

在 First Round 期间,我一直与 Rupa Health 合作,它的好处是‘在一个地方从20家实验室公司订购、跟踪并获得结果。’”

“Peloton 早期的标题是这样写的:‘在舒适的家里参加工作室自行车课程。’这就是他们需要加强的功能优势,然后才能继续说‘团结起来,我们就能走得更远’之类的话。”

为了保持对功能性的高度关注,杰克逊建议做另一个简单的练习:“在灰姑娘的故事中,发生了什么超级具有功能性的事情?她有一个神仙教母,把她的南瓜变成了马车。在感情方面,她从此过上了幸福的生活。就在中间,她嫁给了一个王子。”杰克逊说。

在考虑好处的时候,进行类似的头脑风暴。“列出你所拥有的所有功能性的、直接的好处,所有情感上的好处,以及介于两者之间的好处。试着把注意力更多地放在功能性方面。”

特别是如果你要建立一个新类别的产品,就必须确保人们明白你在说什么,然后才能在你的信息传递中向马斯洛层次结构的更高层次发展。

24. 身兼数职。

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克里斯蒂娜·科尔多瓦(Cristina Cordova)

Stripe 和 Notion 的早期员工和早期投资者

克里斯蒂娜·科尔多瓦(Cristina Cordova)是 Stripe 的第28位员工,曾担任 Notion 平台与合作伙伴关系负责人,并作为早期投资者为创始人提供咨询服务。她在创建和扩大初创公司方面积累了大量的经验。在她去年加入 First Round 之后,我们急切地想了解这些。以下是其中一个突出的亮点。

埃拉德·吉尔(Elad Gil)谈到了‘缺口填补者’,我一直认为这是一个完美的短语。Stripe 发展太快了,我们需要人手来填补公司的漏洞。这就是为什么你需要身兼数职。我在 Stripe 的核心关注点是合作伙伴关系,但除此之外,我还有其他职责。有一次,一个工程经理离开了,所以我接管了管理团队。在我们聘请全职员工之前,我还领导了一年多的DEI项目。”

这些机会让我建立了声誉,也让我有更多机会接触其他部门,促进自己的发展。升职通常需要跨组织的工作,而这类项目可以帮到你。”

但这不仅仅是为了充实你自己的简历。“人们很容易陷入这样一种心态,即批评所有进展不顺利的事情,而要想提出使事情变得更好的建议则难得多。你是否一直在寻找新的方法来帮助周围的人?与其因为领导忙没空理你而感到沮丧,不如想想你能做些什么来帮助他们获得更多的影响力?”

和公司一起成长是很重要的,而不是让公司围绕着你发展。

25. 通过创建文档文化,来保护公司的老将。

很多早期员工成为了公司的英雄。他们构建了许多功能,解决了重大的故障,并提出了新的方法来改善基础设施。随着公司的发展,越来越多的人加入,没有书面记录的情况下,这些老员工就会被问题轰炸。”Stripe 和 Uber 的早期文档负责人大卫·努涅斯(David Nunez)说。

这就是内部文档的用武之地。但你可能会感到惊讶的是,当涉及到内部文件时,努涅斯的主要建议并不是一定要雇人为你解决问题。他说:“我了解到,特别是在高绩效环境中,改变企业文化是你能做的最高杠杆投资。”

如果你首先解决撰写和维护文件的激励和奖励问题,就会很快看到有意义的进展。

这里有一些创建文档文化的策略:

让它成为工作的一部分:我发现,如果你在职位描述中规定了知识共享的期望,人们自然会履行这些职责。”

即使在业绩考核季之外,也要让做得好的人成为焦点。一位经理在她发送的每周更新中都包含了‘每周文档之星’。把别人突出出来是一件很容易的事情,人们都喜欢被认可,尤其是在他们做的事情超出了自己的舒适区时。”

挤出时间。他也见过其他团队做“文档突击”,整个团队会花一天,甚至一周的时间来处理文档。“做一个排行榜,看看工程师们是如何积极地做出贡献的。”

26. 放大优质客户群体,

以获得更好的单位经济效益。

作为盈利领导者和定价顾问,迪·萨尼(Dee Sahni)发现人们尝试用简单的数学方法来改善他们的单位经济:提高价格=更多的终身价值。相反,她指导人们用更多的定制技术来进行定价,以获得更大的生命力,从一刀切的做法转向细化。

强大的盈利能力不会影响用户体验。前者是以后者为基础的,在最好的情况下,它还能改善体验。为了证明这一点,她勾勒了一些用定制价格放大优质客户群组的想法。

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图片来源:review.firstround.com

萨尼说道:“当一个群组表现优质时(如高留存率,高LTV群组),你便需要通过增加群组规模或提高留存率(或者两者兼而有之)去扩大其影响力。”常见的策略包括:

以较低价格增加群组规模,提高转化率:“增加高留存群组规模将提高平均留存率。例如,许多公司通过为长期订阅提供更低的价格来增加高留存率群体的规模。”

通过更好的功能设置和更好的转换率来增加群组规模。亚马逊Prime会员通过提供免费送货服务,扩大了其高留存人群的规模。”

取悦这些客户,进一步提高用户留存率和重复购买率。忠诚度计划、折扣和奖励都是向这些客户展示他们受到重视的简单方式。Nordstrom 以其出色的客户服务而闻名,而这是保留高价值客户的一种手段。同样,Wayfair 提供会员专用的折扣来加强忠诚度。”

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迪·萨尼(Dee Sahni), Figment 产品副总裁兼创业顾问

27. 跳过噱头,用真实性来引导客户。

作为前人才招聘高级总监,什雷亚·艾耶尔(Shreya Iyer)在 Splunk工作了11年,她的职业生涯与分析自动化平台是一起成长的。作为该公司早期招聘的人才之一,艾耶尔对雇主品牌建设特别痴迷。多年来,她尝试了数十种策略,见证了 Splunk 自身品牌的成长和变化,从初出茅庐的小公司到上市的大公司。

即使你的初创公司还没有一个完全成型的品牌,但如果你的员工只有十个人,而不是一百个人,那就更容易看到你公司文化的成分。艾耶尔说,在招聘候选人时,这可以作为你的差异化因素。而且,这并不需要搞得太严肃。

在人们知道 Splunk 是什么之前,他们可能已经在我们的宣传品上看到了这家公司。我们对有趣的T恤衫情有独钟,上面写着‘把SH从IT界赶出去’或‘我喜欢大数据,我不会撒谎’这样的话。也许人们会翻白眼,但他们也会记住我们。”艾耶尔说。

正是这些古怪幽默的特点让 Splunk 脱颖而出。“我们的创始人之一埃里克·斯旺(Eric Swan)曾在采访中表示,Splunk 实际上只是一家T恤公司,碰巧卖软件。公司真的把谦逊作为我们性格的一部分,这种低姿态的文化在我们对候选人的面试中很重要。”

28. 让你的设计伙伴最大限度地发挥作用。

在产品构建的早期,从内部的东西过渡到将产品推向现实世界可能是一个相当大的飞跃,这就是设计合作伙伴可以帮助你缓冲的地方。但在 Cockroach Labs 签约设计合作伙伴时,首席产品官内特·斯图尔特(Nate Stewart)并没有让人排队等着做早期测试人员。他给其他面临类似困境的产品领导者的建议是,将你的设计伙伴分成不同的类别:

战略设计合作伙伴:和这些人一起,我们会讨论数据库市场的发展方向,人们正在经历的一些宏观问题,以及他们的组织正在经历的痛苦是什么。”

路线图设计伙伴:这些人会就实际的路线图和我们想要添加到数据库的功能提供反馈。例如,随着时间的推移,很明显,如果人们正在安装一个关键任务数据库,他们会希望它能够插入到组织的其他部分,并实时向其他系统发送更新。因此,我们会讨论在路线图中添加实时数据流功能,围绕这个问题有很多兴奋点,设计合作伙伴帮助我们降低了建设所需的工程投资的风险。”

功能设计合作伙伴:这是最困难的设计合作伙伴关系,即让工程师尝试特定的功能。这些设计合作伙伴对你的产品所能解决的问题感受最深。例如,我们有一个早期的客户做了大量的支付处理,所有这些都发生在一个单一的数据中心。如果数据中心因为任何原因宕机,他们的业务就会完全脱机。他们必须建立一个更有弹性的系统,而且他们愿意投入几个工程师,以确保 Cockroach 能帮助他们发展到云原生架构。”

关于市场规模的MBA式报告很好。但是,当你开始看到设计伙伴的信念时,就会明白,你不仅仅能从理论上了解市场有多大,而且能开始直观地感受到它。

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内特·斯图尔特(Nate Stewart),Cockroach Labs 首席产品官

29. 在公司经历拐点时评价企业文化。

创业公司对员工的吸引力之所以如此之大,部分原因在于其价值观。在找到一个切实的产品创意之前,创始人劳拉·德尔·贝卡罗(Del Beccaro)就已经对公司文化着迷了,她会为自己梦想建立的文化收藏书签、灵感和想法。

但对于刚起步的公司来说,打造一个共享的信念体系并不是一劳永逸的事情。德尔·贝卡罗说:“无论何时,只要你的公司出现拐点(融资、重大市场转变、战略转变、领导层变动、裁员),都是重新评估的好时机。随着规模的扩大,你想要坚持或改变哪些东西?”

为了开始这种文化评估,德尔·贝卡罗为任何规模的公司就如何重组和重新评估文化提供了一个头脑风暴:

对于刚刚起步的联合创始人:问自己这样的问题,“五年过去了,每个人实际上都在践行我们选择的价值观。一个让我们引以为豪的公司应该是什么样子的?或者“如果你休了6个月的假,除了‘严格遵守我们的价值观’之外没有留下任何指示,你会对结果满意吗?”

初创公司:如果你的公司规模还很小,让公司里的每个人都思考一下他们过去看重的领导者或直接下属的品质,这是可行的。然后让每个人回答两个问题:“你认为公司目前的价值观是什么?”以及“你希望我们公司采用什么样的价值观?”

成熟公司:如果你的公司已经有数百名员工,试试这个方法:“创建一个数量可控的‘文化大使’小组,把不同团队、不同级别、不同背景的人召集起来,进行各自的头脑风暴,并以模板形式展示他们的发现。然后使用 Dovetail 这样的工具来发现趋势。”

30. 尝试用多管齐下的方法来跟踪你的工作。

在索尼娅·曼宁(Sonja Manning)首次加入 Levels,担任联合创始人凯西·米恩斯(Casey Means)博士的 Chief of Staff 后,她发现自己很快就有了一份很长很长的待办事项清单。为了解决短期和长期优先事项的混合问题,她开发了一个由五部分组成的系统:

每天要做的事情按类别分类:阅读,写作,思考。这有助于我为每天和每周制定一个可实现的计划。每天结束时,我都会回顾并记下每件事情实际花了我多长时间完成,这为我提供了一个即时简要反思的机会。”

每周和每月的优先事项文件。我们会跟踪高管每周最重要的 3-5 个优先事项,以及每月的前 5 个优先事项。我们会在周一上午和周五下午同步回顾这些内容。这与我们的日程表一起,作为一周内完成的工作的回顾。

一个正在进行的讨论文件。其中有一个供我们讨论的项目清单,项目被讨论或完成后会被勾选,这减少了很多认知上的负担,因为每件事都有自己的位置,直到它被完成。

显示工作将在何时发生的日历。作为一个有抱负的人,“罗马可以在一天内建成”类型的人,准确地跟踪我将在日历上完成任务的时间是至关重要的,这让我知道自己在一个工作日可以完成什么。通常情况下,如果我把一项任务锁定在 60 分钟内,而 60 分钟后还没有完成,我就会重新确定任务的范围,让自己更诚实地了解推进这项工作真正需要什么。

在你的日历上跟踪任务是一个很好的强迫性功能,可以让你在不完美的情况下完成多数工作(因为,对于初创公司来说,完美是优秀的敌人)。

来源:ESB创新创业

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